1.德馬模式
縱觀國際頂級物流自動化系統解決方案公司，全部都是全球化企業。物流自動化設備和系統解決方案規劃，經驗和技術高度密集，強者愈強。全球化可以使德馬與國際領先物流自動化公司進行深度戰略合作，以實現最好技術的最快集中。
2010年起，德馬總部搬遷上海標志著其全球化正式啟航。此后德馬開始在海外建設組裝工廠和服務機構，目前已在澳大利亞、馬來西亞、新加坡、美國、新西蘭、墨西哥、巴西建廠或設立辦事機構，近期將建設歐洲分揀設備工廠。
德馬全球化發展模式類似“中央廚房”，即把中國的工廠做為生產基地，實現產品的大規模、標準化、模塊化生產，然后出口到全球市場，由德馬當地公司或合作伙伴提供組裝、安裝服務。例如，德馬澳洲公司所提供的產品分為小部件訂單在澳洲工廠制造直接提供給用戶，整裝設備按澳洲標準在中國制造出口至澳洲再組裝兩個模式，以充分利用兩地工廠的優勢，制造出最具性價比的產品。在此模式中，“標準”是裝備制造的關鍵因素，只有標準受控了，產品才能在國內外市場通行無阻。
2.新松機器人模式
新松的全球化開始較早，2007年其AGV產品已打入通用汽車的全球采購體系。據了解，新松的裝配型移動機器人遠銷美國、加拿大、墨西哥、俄羅斯、印度等十幾個國家和地區，國際市場銷量已占其總銷量的一半以上。在全球范圍內，除發那科、ABB之外，新松市值位居機器人行業第三。
目前，中國成為全球機器人最大的應用市場，各路國際機器人巨頭早已悉數進入，而2013年中國企業國內市占率只有10%，2015年也只有25%，核心部件更是被外國企業壟斷，中國企業在國內市場難覓機會，成為發展過程中的嚴峻挑戰。因此，新松的全球化也包含在其在國內市場上與國際巨頭的競爭。
為應對國際國內兩個市場的全球化競爭，新松的模式是構建平臺，將政府支持、資金、技術積累等資源聚集，為其全球化競爭提供充分保障。例如，過去幾年，新松成立了專業團隊，包括籌建幾支百億元級別的基金，在全球尋找并購機會。在技術趨勢上，新松重點布局機器感知系統；在目標企業尋找上，瞄準歐美高質量企業，只看行業龍頭或某項技術的隱形冠軍；在投資方式上，只做產業整合，不做財務投資。新松總裁曲道奎明確表示，新松志在成為技術領先的國際化機器人公司，“我們的并購將是一些很大的并購，是要改變行業格局的。”
3.中集天達物流模式
中集天達物流系統工程有限公司作為中集集團下屬企業，其全球化發展沿用了集團的模式：通過海外并購實現“中國制造”上升為“全球制造”，其核心觀點是：“中國制造”并不一定中國本地造，也可以是全球造，概括其主要理念就是“全球運營，本土智慧”。
從整合中國資源到整合全球資源，中集集團已成為年均產值約600億元的大企業，不僅集裝箱產銷量連續20年居全球行業第一，而且完成了集裝箱半掛車、海工設備、食品裝備、消防車等新業務領域的建立，實現海外業務收入占60%以上，業務遍及全球100多個國家或地區，擁有旗下成員單位約300家。其中，中集天達公司擁有20多年的專業物流系統規劃與集成經驗，通過對新加坡德利國際Pteris的反向收購，成功實現海外上市，也是中集旗下第二家上市公司。Pteris總部設在新加坡，其主營業務包括機場行李處理系統、全球機場物流管理系統、國際航空餐配處理系統、航空貨物處理系統、航空快件處理系統等。中集天達收購Pteris后，將協作設計、生產、銷售機場行李處理系統、全球機場物流管理系統等，并著重研究物流分揀、系統集成等高端技術。
中集天達整合全球制造資源的焦點在于技術引進，和由此對已有國內制造進行升級改造，這樣比以往“偷偷拿來”更透明，風險更小；如此，“中國制造”品牌在某種意義上也成為了“全球制造”的象征，中集天達探索積累了較為成熟的海外企業并購及管理經驗，已成為全球化企業。
4.精星模式
貨架產品的技術門檻較低，產品差異性較小，致使企業間低價同質競爭嚴重。由于國內貨架企業受制于項目墊資嚴重困擾，而國外市場盡管利潤菲薄，但付款及時，因此貨架企業紛紛開拓國際市場。作為我國貨架龍頭企業，上海精星走出去的歷程已有近20年的時間。精星沿著產品、人才、品牌的發展軌跡，從踏實做一個一個項目走過來，精星的模式就是通過項目逐步樹立品牌，此模式代表了民營貨架企業走出去的特點。
精星積極與物流系統集成商如北起院、昆船等抱團出海，相互支持，共同打造價格競爭優勢。同時，通過優質的項目，精星打造了其高端貨架技術可靠的口碑。目前在印尼、泰國等國家，精星的品牌擁有了一定知名度，承接的項目金額也越來越大。
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